日本制造业从二战后迅速崛起靠的最重要的两点，第一是5S，另一个就是QCC品质圈。目前欣泰隆已经开始摸索这个来自于员工、服务于员工，又授益于员工的QCC组织。相信企业一定会从中获益良多。本文引用了一些QCC的介绍，带我们走进神秘的QCC。
“时间就是金钱，效率就是生命”这句到现在还是耳熟能详的口号，来自于1984年， 已故领导人邓小平视察深圳时，当时的蛇口管委会主任袁庚所提。也就是这句口号带领了深圳乃至于中国以每年世界第一的增长速度迈进了二十一世纪。但是二十几年过去了，时间和效率还是我们现在和将来保持制造大国的两大法宝吗？
之前在日本发生的中国毒饺子事件，让河北一间年产值近亿元的食品生产企业频临绝境，虽然毒饺子的产生原因还在调查之中，但令人震惊的是，在事件发生后，民意调查的结果居然有79.5%的日本人回答“今后将不再购买中国的食品”。这个损失对于全国食品进口率71%的日本，和是日本第二大食品出口国的中国来说，是难以估量的。同样以质量第一而闻名世界的日本，在2000年也发生了全日本销量第一的牛奶公司雪印因为质量问题，导致了1.4万人饮用了牛奶之后中毒，轰然倒闭破产。由此可以知道，品质比时间和效率更为重要。可以说没有了品质，就没有企业的明天。那幺我们怎样可以缩短时间、提高效率、确保品质呢?只有不断进行改善活动。
我们如何展开改善活动呢?60年代开始，日本企业对问题改善技术，目标管理和激励管理的一些做法，加以巧妙的结合成一种挑战游戏，QCC活动由此而产生了。它的产生，统计方法和现场基层管理人员是其两大基础。为了开展QCC活动，使得在同一工作现场的人员自动自发地进行品质管制，在自我启发和相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式不断进行改善，从而企业基层现场形成了无数的QCC小组。这些QCC小组，由萌芽、发展到壮大，让日本从60年代二战的战败国迅速发展成为了目前的世界第二大经济强国。而随着中外合资企业的诞生，在80年代开始，QCC小组在中国如雨后春笋般蓬勃发展，现在在全世界，QCC小组的数量已达数千万计。它代表了以顾客为中心，全员参与，全程参加，运用多种先进的统计管理方法，不断持续改善的创新的品质管理理念。
一切的活动都离不开人，无论是管理或者改善。QCC小组就是由现场同一工作场所的人，为了解决工作中遇到的问题，有组织的成立一个小团体，分工合作，运用各种统计工具进行分析，解决工作上的难题，达成改善的目标。QCC小组强调了现场同一工作场所的人员，目的在于:
(1) 只有现场管理人员，才能在生产发生品质问题时第一时间接收到信息，做出分析，改善，把损失降到最低。就如同在战场上，受到外伤后，如果在15分钟内得到急救，生还率就达90%，人称之为黄金15分钟。可见在现场第一时间发现的重要性。
(2) 只有现场管理人员，才能在出现品质问题时，依据在平时工作中累积的经验和知识，迅速准确的发现问题发生的源头，从而节省查找各种其它问题源头的时间，减少损失。
(3) 也只有现场管理人员，在第一时间收到信息，找到问题发生根源之后，召集其它相关人员，运用各种分析方法和解决方法的经验，迅速对症下药，解决问题，这说明现场管理者改善问题能力提升是非常必要的。
我们再看看，QCC活动从那几方面对现场的管理人员产生影响呢？
一. QCC活动可以让在现场各部门的管理人员相互切磋，一起学习的时间，使之能不断上进。现代企业发展至今，分工日渐由以往的粗放管理向着细分化管理发展。目的就在于令企业各部门之间责任清晰，发生问题时能迅速由相关部门对应，避免相互推诿，人浮于事。但这种分工模式也同样存在着不足之处。因为企业特别是大型企业，运行模式包括整套原料采购，生产流动，出货，销售，售后服务等环节。而通常问题的出现往往是涉及多个部门的。由于各部门中的作业人员对本部门的业务熟悉，但未必可以了解其它部门的业务，所以再解决问题时未必能做到深入和细致地分析。而QCC活动就是将涉及需要改善问题的各部门现场人员集中起来，为了完成改善相互不同部门的同事就有了了解其它部门所负担的职能，操作流程，在进行改善的同时，拓宽自己的知识面，提高自我的职业素质。
二. 有利于上下级进行沟通和相互理解，营造一个愉快的工作氛围和现场。一个现代的企业要维持顺畅的运转。各部门及上下级良好的沟通和尊重是必不可少的。现场的管理人员面向基层，大部分的时间奋战在企业运转的第一线。而高层的领导人从企业发展的全局出发，考虑更多的是企业发展的战略和方向性。这样，面对基层和现场的时间必然减少，这就不利于现场管理人员和上级领导间的沟通了解。通过QCC小组的活动，现场管理人员可以将自己的构想作成改善事例进行发表，在发表的过程中，向上级领导表达自己关于对改善问题的想法，展示自己的工作能力，从而得到上级的关注。而上级领导也可以通过QCC活动，把握下属现场管理人员在生产第一线所面临的困难，工作能力，进而提供各方面的支持。在双方良好沟通下营造一个轻松、快速、以及强大执行力的现场。
三. 俗话说: 三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。还有是没有做不到，只有想不到。从远古的石器时代，到现在全面自动化生产都是人们不断改善的结果，改善离不开创意。QCC活动有利于现场管理人员大家一起动脑，把自己的创意在改善中实现，把自己每天工作的现场变得更加完善。它可以把几个不同部门中的管理人员集中起来，利用各自的专业知识，对问题进行改善。每个人由于日常接触多为本部门的业务，所以头脑中容易产生惯性思维，站在本部门的立场去分析和解决问题，不利于改善。而QCC活动的开展，让大家一起开动脑筋，使现场管理人员产生头脑风暴，凭着各自所掌握的知识提出创意构想，并在其它QCC小组成员不断完善，修改下，得以推行。通过现场管理人员构想，创意在现场的实现，每个工场，工位都会更为合理，在更安全舒适的环境下创造出更大的收益和价值。
四. 一个想当将军的士兵才是一个好的士兵。一个现场的管理人员如果没有奋发向上的精神和统管全局的能力，就不是一个合格的员工，就是永远也只能成为一个士兵。而QCC活动可以通过让现场的管理人员担任QCC小组长的途径，提供一个让之统管全局的机会。QCC小组长在问题发生时，首先就必须找到问题的源头，提出课题，然后根据所需要召集相关部门人员，分配课题，监督完成状况，评价效果等一整套流程，从而提高现场管理人员对课题得以解决而进行全局策划，统筹能力。培养出自动自发的处理问题，从大局上去考虑问题的习惯。
综上所述，QCC活动是提高管理人员能力的最好方法，而且要想企业在竞争社会中生存，不断壮大，必需不断改善，要想改善得最有效的成果，就要展开QCC活动。因此，我们首先对管理人员进行培训，让管理人员把QCC活动作为日常工作进行全面展开。这样既可以提升管理人员的改善能力，又可以使企业不断向前发展。
QC小组活动的基本程序是以下八个步骤：
第一步，组建 QC 小组。 根据面对的质量问题或可能选择的课题，组建 QC 小组。
QC 小组可以是原有班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量控制目的），也可以是不同班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量改进目的）；可以是不同层次的人员（如工人、管理人员技术人员等层次）自愿组成的，也可以是不同层次的人员按“三结合”（管理人员、技术人员和工人）方式自愿组成的。也就是说， QC 小组的形式是多样的，应根据具体情况进行组建。一般情况下，以 3 一 10 人为宜，人数过多不便于开展活动。
第二步，注册登记 QC 小组组建起来后，应在组织的主管部门或主管人员处注册登记，填写注册登记表。
如果组织愿意，还可报所在地的质量管理协会等备案。注册登记的目的，一是加强领导，二是获得支持和帮助。注册登记也可在选择活动课题之后进行。
第三步，选择活动课题 活动课题是 QC 小组在一个时期内的质量目标，关系到 QC 小组活动的方向、深度和广度。
― 首先选择周围易见的课题。
― 选择 QC 小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节。
―“先易后难”，注重能够解决的“小”课题。
― 选择具体的课题，一定要有目标值。
第四步，选好小组长 小组长是核心人物
应是 QC 小组活动的热心人，既要有一定的技能水平，又要善于团结他人；既要有事业心，又要掌握常用的质量改进工具和技术。
第五步，按 PDCA 循环开展工作
QC 小组活动的基本程序是 PDCA 循环。活动中一定要注意做好记录。
第六步，撰写成果 QC 小组活动完成了 PDCA 循环，取得了成果后，要及时总结，撰写成果。
成果材料必须以活动记录为基础，进行必要的整理，用数据说活，不要生搬硬套，事后编造。成果的主要内容包括：成果名称；概述；选题理由；原因分析；措施计划；实施过程；实施效果；标准化措施；遗留问题；下一步打算。
第七步，发表成果 指定一名 QC 小组成员将成果在相应的会议上发表。
这需要组织的主管部门或主管人员进行安排。发表成果可以鼓舞士气，吸引其他员工的关注，还可以交流经验，获得其他员工的评价，不断提高活动的效果。优秀成果可以推荐到当地或上级的质量管理协会的有关会议上发表。
第八步，继续活动 按 PDCA 循环的结果。
可以将遗留的问题作为下一课题继续开展活动。也可以重新选择课题继续开展活动。如果认为课题已经解决，该 QC 小组也可以解散，然后按新的质量问题组建新的 QC 小组开展活动
作者：杜德顺
